Quando alguém discorda da sua opinião numa conversa, o resultado costuma ser uma discussão acalorada ou um papo construtivo? Se você respondeu a primeira alternativa (discussão), saiba que não está sozinho. Nos últimos tempos, houve um grande aumento da polarização no mundo. Isso é um grande empecilho para o debate produtivo e a construção de novas ideias.
Mas como lidar com isso? Uma das minhas leituras diárias preferidas é o “Harvard Business Review”, que ontem publicou uma reportagem muito boa sobre como discordar produtivamente de alguém. São três estratégias básicas, que dá para colocar em prática imediatamente. Confira abaixo a tradução que fizemos para o El Hombre sobre essas dicas.
Desacordos com pessoas cujas opiniões ou ideias diferem das nossas são comuns no local de trabalho. Quando tratados adequadamente, os desacordos levam a melhores resultados — mas geralmente não são vistos dessa maneira.
Em uma recente pesquisa não publicada com mais de 500 executivos de diferentes organizações, “briga” foi o substantivo que eles mais comumente associaram ao conflito no trabalho. O adjetivo mais comum era “disfuncional”. Embora as pessoas enfrentem discordâncias o tempo todo, elas (e seus parceiros de conversa) geralmente falham em se comunicar efetivamente, alimentando conflitos e prejudicando seus relacionamentos.
Não precisa ser assim. Uma nova pesquisa, com mais de 2.000 pessoas, sugere algumas ideias que executivos de alto nível — e todos nós — podemos usar para discordar melhor no trabalho e além. Aqui estão três estratégias para usar.
As pessoas geralmente entram em desacordo com a intenção de provar seu ponto e persuadir o outro lado. Eles querem mostrar que estão certos e os outros estão errados e estão prontos para uma briga. Embora esta seja uma abordagem comum, ela não produz os resultados que as pessoas esperam.
Quando as pessoas abordam conflitos com a disposição de aprender, elas se saem melhor. Em um estudo, mostramos aos participantes da pesquisa informações sobre dois possíveis parceiros de conversa, ambos discordando das visões do participante sobre um tema polêmico. Dissemos a alguns participantes que seu parceiro de conversa queria persuadi-los. Dissemos a outros que seu parceiro de conversa queria aprender com eles.
A maioria dos participantes (78% deles) relatou que preferiria interagir com o parceiro que estava disposto a aprender sobre suas opiniões, mesmo que discordassem da questão na mesma medida. Embora isso possa não parecer surpreendente, muitas pessoas não adotam essa abordagem.
Como as pessoas vivenciam os conflitos — e como eles se desenrolam — é fortemente afetado por suas percepções dos pensamentos e sentimentos da outra parte. Você pode entrar em uma conversa sentindo-se curioso e humilde, mas ainda assim se afastar com raiva se não sentir que seu interlocutor está retribuindo. Afinal, é preciso dois para dançar tango. O problema é que as pessoas tendem a interpretar mal as intenções daqueles com quem discordam.
Em um estudo, pedimos a 600 participantes que anotassem os objetivos que têm ao falar com alguém com pontos de vista opostos sobre um tema, bem como os objetivos que acreditam que seus parceiros de conversa têm. Os participantes tinham pouca confiança no desejo de seus interlocutores de aprender e entender sua perspectiva. De fato, apenas 16% dos participantes acreditavam que seus discordantes tinham um desejo de aprender, enquanto 71% descreviam uma intenção de persuadir. (Os 13% restantes não se encaixavam em nenhuma categoria.)
Em contraste, as pessoas eram muito mais generosas sobre suas próprias intenções: 42% mencionaram um desejo de aprender sobre as perspectivas dos outros, enquanto 39% se concentravam em persuadir um interlocutor. (Vinte por cento não mencionaram nenhum.) Esta tendência de subestimar a disposição de interlocutores de aprender sobre pontos de vista opostos se aplicava quando as pessoas consideravam conversas sobre política ou suas equipes esportivas favoritas, sugerindo que esse padrão se estende a diferentes domínios.
Consistentemente, em nossos estudos, descobrimos que a maioria das pessoas afirma estar mais disposta do que seu parceiro de conversa a aprender sobre a perspectiva oposta do outro durante uma conversa conflituosa. Essa diferença persistiu mesmo depois que as pessoas tiveram uma conversa de 10 minutos com alguém com quem discordam sobre a eleição presidencial dos EUA de 2020. Em outras palavras, o ato de realmente conversar com uma pessoa do outro lado não convenceu as pessoas da disposição de seus interlocutores de aprender sobre suas visões.
No entanto, vimos um vislumbre de esperança. As pessoas que acreditavam que seu interlocutor pretendia aprender sobre seu ponto de vista durante a conversa gostaram mais da interação e avaliaram seu parceiro de forma mais positiva. Embora estivessem em lados opostos de uma eleição presidencial dos EUA de 2020 amargamente disputada, simplesmente acreditar que a outra pessoa queria aprender com eles levou os participantes a verem seu interlocutor como mais moral, objetivo, inteligente, simpático e confiável.
Na verdade, as crenças sobre a disposição do parceiro em aprender com eles foram o único preditor mais importante dos resultados dos conflitos, incluindo avaliações do parceiro e aproveitamento da interação. Crucialmente, essas crenças foram um preditor mais forte dos resultados do que a disposição real (auto-relatada) do parceiro de conversa de aprender sobre as visões do outro.
Dado a provável subestimação do seu interlocutor sobre sua disposição de aprender sobre eles, você deve ser mais direto e explícito sobre suas intenções. Em nossa pesquisa, descobrimos que apenas algumas frases são necessárias para transmitir clara e efetivamente sua intenção de aprender sobre o ponto de vista do seu interlocutor.
Por exemplo, antes de apresentar seu próprio argumento, você pode dizer: “Este é um tema importante. Estou curioso para ouvir o que as pessoas que discordam de mim pensam sobre este assunto.” Então você poderia encerrar seu próprio argumento com: “Reconheço que nem todos veem isso da mesma maneira e gostaria de entender melhor a visão das outras pessoas.”
Todos nós queremos ser ouvidos e compreendidos, especialmente durante desacordos que podem ter consequências importantes para nossa vida no trabalho. No entanto, entramos em conflito esperando ser bombardeados com um monólogo sobre por que nossas visões mais profundas estão erradas. Tais expectativas negativas, por sua vez, moldam nosso comportamento e, por fim, nossas experiências. Nossa pesquisa sugere que o remédio é focar no que você pode mudar sobre as crenças do seu interlocutor sobre você, demonstrando exatamente o tipo de comportamento que você espera estimular.
Fonte: Harvard Business Review
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